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鸿宇娱乐:对话产品经理:如何给自己做职业规划

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  此次的分享是三节课创始人百度产品架构师 — Luke 以及 网易产品总监 王丹丹在Boss直聘对话产品总监系列活动上的分享,IT桔子进行了整理和编辑。以下为现场内容:

  对话产品经理:如何给自己做职业规划

  王丹丹:一个产品经理如何和其他岗位同事打交道

  产品研发是我们入行到产品经理最熟悉的工作,我们接要一个需求以后开始进行方案设计,开发,测试,发布,上线之后我们要根据我们自己的数据分析,来看是否进行什么样的迭代和优化,这个过程的话,还会参加一些我们本身项目管理的东西,来确保我们整个产品进度的发展。

  后面发现我们越来越多的产品需求堆积在这里,我们要进行一个产品需求管理的阶段,在做需求管理的时候你会发现,靠我们之前做功能设计那点经验根本不可以做一个相对全面的,来决策这个功能是应该优先做的还是现在不要做的,还是根本压根就不在这个阶段考虑的问题,我们需要把我们的思维变得很完善,才有可能把这个东西决策的更靠谱。

  我们现在跳出来,来看一下我们整个在过程中,要经常和他们打交道的这些人。

  开发人员:和开发人员沟通一个需求的时候,大家首先不要先讲你这个功能具体长什么样子,应该做成什么样,而是告诉他们我们为什么要这么做,这个时候,他们其实更容易融入到你的产品里,你的产品从他们的维度来帮你完善这个事情,这个时候反而可以有意外的惊喜。

  QA同学:QA同学,不要忽视他们,他们是平时兢兢业业,最踏实的一群小伙伴,他们是我们的产品的第一个使用者,他们在测试的时候提早的发现一些问题,反馈给我们的时候,我们应该认真的听取,把这些问题避免在上线之后再发生。

  设计师:其实他们是一种比较独立的,特殊一个群体,我们和他们沟通之前先想明白我们自己到底想要什么,跟他们传达的时候就要跟他们说,我们想要什么样感受的,我们想要什么样气氛的,而不是说,我要这里,你象素多一点,那里加粗一些,这些是他们设计师本身的专业问题,我们只要告诉他们我们想要什么这样传达就可以了。

  市场运营:对我们来说,市场运营的同学,其实是需要和我们有一个共同的统一目标的。因为市场也是和运营同学也是和我们的产品一样,他是接触用户触点可能在前端的,所以我们要有一个共同的目标性,这样才能保证我们的产品在用户面前有一个统一的一致性的理解。

  用户:其实会发现,我们产品真正使用我们产品的真正的活跃用户,他在我们产品里可以算一个伪专家,当然我们产品里还有另外一部分人很难识别,他可能是观光客也可能是功能的体验者我们怎么把这些人识别出来,得到他们的正确反馈,你可以识别出是专家的反馈还是业余的反馈,可以帮我们做决策,有一个非常简单有效的方式,我们自己先成为我们自己产品的真正用户,这里强调真正两个字,有的时候产品经理会发现平时工作很忙。去看自己的产品的时候,你会发现, 我们成为一个功能的体验师,可能看到的是一些交付的问题,但是你没有发现你自己应该是在各种场景下去使用你的产品,才能感受到这个场景应该主要考虑什么问题,那个场景考虑什么问题。

  如果我们在做游戏的时候要求每个产品经理每天至少玩几个小时的游戏,如果你是电商的产品经理你没有在任何时段买产品,我觉得这个对产品理解是不好的。

  Q A:

  Q: 如何去做游戏产品

  产品上不是说没有难度的,它有一个更大的难度,它的难度在于,市场的变化,就是说产品是不断不断的要和市场在接触,市场上的变化的东西,不是说,你简单的仿几个人,再去做一些什么样的调研就可以得出一个正确的结论,他是需要你时刻保持敏锐的观察和市场上的东西迭代来做,两种是属于不同的研发形式,一种是让自己成为你的游戏玩家,一个核心的玩家,你不断的去体验自己的内心的诉求,满足什么样的点,如果做游戏付费的话,你不断不断要去买东西,买到你自己爽的那个点,把它放大做出来。所以你就是网易可能,你们知道游戏应该是梦幻西游,有一个很牛逼的产品策划做付费的时候,他找一个点,什么点是可以让他买的,这个点是很真的。

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  王丹丹:产品经理的进阶之路 第一级:做好功能模板

  我们从我们加入到这个本身产品岗位来说的第一个功能模块开始。研发模块很小,也是在游戏里面我们把它比作是一个基础电芯厂,不要觉得这个工作不重要,这是非常重要的工作,因为我们有想法把它落地以后才能体现产品经理价值的,这块做从想法到落地,也是可控的,你要做一个苹果树,你做出来是一个苹果树,而不是梨子树,这个是锻炼自己的核心基础技能,下一步发展的时候你会觉得没有一个瓶颈点了。

  我们看什么样的功能模块才算完整,首先满足用户的目标,还要满足使用场景下的操作的顺畅性,常说的交互体验的问题,在异常流程的时候要做友好的处理,视觉传达的表现要是正确的,并且和研发同学一起来保障整个东西的如期实现,并且满足你的预期目标,你做苹果树要做出来的是苹果树。即使你这个苹果树做错了但你知道我做这个苹果树是不行的,不要做了桃子树以后,桃子树不行,你都不知道为什么。

  我们上线以后我们要做一些数据验证,来看能不能达到我们运营的目标,如果不可以的话要做一些持续性迭代的东西,最后一点可能是提醒大家稍微注意一点的。我们在很多的大量工作中经常会发现有的人,管生不管养的样子,一个东西上线了,后面还有一大堆的东西要做就做新工作了。你要时刻关注我应该怎么处理这件事情。

  这里就个坑,做了一两年的功能产品经理以后,很容易掉在一个坑里,我做研发对接很顺畅,整个过程控制的很好,你来多少需求我都能接,我觉得是一个很大的坑,几年之后你发现你还是在原地循环,我们一定要知道我们在功能的时候一定要保持一个思考的渠道,为什么要做这件事情,这件事情是在什么样的真实的场景下满足用户什么样的动机需求在这样的思考过程中来做这样的事情,我们始终要保持我们每一个功能模块,都具有一个很完整的产品思维方式,这个来锻炼我们思维方式的一个完整性。

  第二级:以用户为中心

  之前你做功能的经验其实不能很好的包括你怎么来做一个选择,其实都是拍脑袋,最重要的是什么?你一定要站出来,看的广一点,你才会知道,我应该做什么?做哪些,所以我们要跳出来,要站的高一点,我们去看什么东西呢?市场。如果只说市场这个字我觉得大家很难给出一个定义,在心里产生一个具像的模型,所以我们一定要用一种的方法把他划分到细分的阶段,让任何一个人和任何角色沟通的过程中都是有收敛的,能够清晰表达的。

  我举个例子,网易云现在有两款拳头产品,一个是云信,有一个是客服系统。我们就网易云本身,假如它只有这两个产品的时候我们看他的市场细分是什么,定位成决策层,有两种类型,一种是面对开发者,一种是面对老板,在企业区分上面划分50人以下的小企业或者是100人以上的大企业,从行业上做一些维度的划分,金融起来教育,功能是IMSDK,还是客服系统,你会发现这个例子为什么这么划分,我这里只是用了一些决策群,企业,行业,功能,每一个产品对这些维度的定位是不一样的,这只是举个例子而已,我们怎么划分你产品市场细分的维度,根据自己的产品特性,这个特性上一定要产生市场的参与。

  举个例子你的产品是2C的,你的受众群体是男是女是有区别的,是90后还是80后,可能还是有区别的,因为这些有区别的话我们就可以把它拿上来,如果是收入或者学术水平对他来说有什么影响,在你的产品表现是一样的,可以不要这个维度,这个完全取决于本身的产品自己自身。

  还有一个你企业维度里边的一些属性的定义,都需要有一个可以衡量的数据标准的。举个例子我要是只说小企业,大家又蒙圈了,我见到什么企业算小企业,我见到他重点推什么呢?是没有一个标准定义的,比如50人以下规模的算小企业,100人以下的算中小企业可以给一个很具体的范围。

  这样的话你会发现,你把这些维度和类型细分出来的时候,还有一个动作就是说,标注我们什么样的组合是优势。

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  什么叫优势组合的?我们刚才分的那些维度,比如人群或者是企业类型,我们还要挖掘一下我们本身自有的优势。比如我们的云服务,自有优势就是说,我们的研发实力很强。或者说我们在开发者心中我们的品牌形象很好。这可能是个优势,但是每一个产品是不一样的,一定要发现独有的,不要说全天下的竞品都是这个优势,如果全这样的话在用户层面上是没有任何差异的,所以我们找到只有我们有,别人没有,或者我们经过一点点努力,就可以把这个平平的东西,表现成我们自己独有的优势的时候,这就是我们努力做的点。

  我们怎么来组合呢?把刚才的市场维度,细分的维度和我们的优势做一些组合。举个例子你要是说你有三个维度,你有一个或者是两个优势,那你可能就是说三乘以你自己的维度,乘以你自己的优势,这就是你可以组合出来的所有的这些。然后我们再从中发现哪个是你最有竞争力的,可能我们市场下来以后你会发现,我们只做这两个就够了,我们只做这两个去打前阵,在市场细分维度下,最有实力的东西去打这个市场的时候,你的成功率可能是最大的。

  我们只用我们现在前期影响力最大的东西去打市场,才证明我们自己有可持续的东西,不要上来眉毛胡子一把抓,会发现市场其实是很残酷的,那样的玩法是不行的。优势组合刚才的例子是说老板的决策层,金融行业,大企业要用到客服系统。

  另一个优势,面对教育行业,小企业,IM是我们的优势点,我们优势组合的时候,我们就拿这两个进攻市场。说到商业产品的时候,一说到产品的时候我觉得是要有一个产品价值的概念。每一个产品如果找不到它真正的产品价值的话,我觉得是不可持续的。就是说产品也好,互联网也好,特别是一个慈善机构,一辈子做一些免费的事情,或者是做着一些我们觉得我们付出,我们很努力,就会怎么样的事情,其实这是很假的,你必须是一个双赢的,有一个价值对等,这个价值不一定是收费的,不一定是要价格的,我们只要把这个价值传达给用户,他们理解了,我们就可以有更多的形式,来使我们的产品变得更有价值。

  比如说我是做用户数的,我的用户数累积到一定程度的时候我必然产生一个流量的价值,有了流量的价值的话,直接的广告变现,或者是一些增值功能,或者是说,直接就可以适合接入电商系统,从中利差。或者说,我可以有数据深入本身的东西做一些数据挖掘的东西,产生数据价值。如果你要是说一个工具或者是服务性的平台,你可以直接收费,或者是说,我是一个服务平台,我可以促成B2C的合作,我收取一定的佣金就可以了,我这都是常见的。

  就是说自己的哪个产品是什么样的,要自己去思考来解决这个问题。这个时候我发现其实如果能想到这些问题,这个其实,我只是提了商业化里面的几个点来说的,如果大家有兴趣的话大家可以再去了解一些商业花布。产品经理到了进阶的阶段,在产品经理你看到的不是功能的需求,而是产品包的概念,是一个整体的,这个包可能可以分到四层,第一个中间最基础核心的就是平时我们做的最多的工作,大概占你80%精力,做的事情,就是说产品的一个核心的基础功能的研发,或者是说技术实力的研发,到后面要做一层包装,切入的一些服务,或者是平台的运营,再到你的平台。

  为什么要有产品包的概念呢?你会想象,我们所有产品面对的所有的客户,或者是用户,在他们的眼里面,他不会说,只看到你产品的功能,也不会说,只看到你产品的品牌,他会这样,就是任何一个点做的不好,他都会给你减分,假如说你是一个服务,大家用的你很好但突然哪天有问题的时候,找不到人,他就会觉得你很差,就会减分,如果说他发现这个功能很炫,但是一个以前做流氓软件的运营商来做的,你会发现这个产品不好。用户面向产品的时候他是包的概念,他是不会这么分的,但是我们自己要分,要清楚哪些做什么事情,这些工作不是全部由产品经理来做的,我们要知道有什么样,每一块能发挥什么样的作用就够了。这样的话,我们可以沟通,来实现目标。

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  然后当你我们面向客户产品包是什么样子的时候我们就可以把我们的精力再收一收,收到核心功能的研发上面,这样的话就可以更专注的把这个价值体现的更好。前边说的东西都是白说了,基本上,前边的东西都是理论层的,或者是说,你的想法,或者是说你的经验什么的,这些一点用都没有,在什么地方一点用都没有呢?在市场。当你的产品,从一些种子用户发展到要进入大众市场,你会发现有一个天然不可逾越的鸿沟,这个鸿沟其实就是天然的,用户的自我选择机制,真的是,不管做了多少年产品经理我觉得这个地方必然会栽跟头的,产品经理可能是说做了三五年都在这个圈子里迭代,因为一到这个都死了。而且是死的很彻底,一夜回去发现什么都没有了。 其实我也经历过这种产品,想一想前面的各种方法总结都是为了让你把思维的维度,思考的东西很全,尽可能低的降低风险率,但是绝对不能避免。

  需要我们怎么来做呢?需要我们非常客观的小心求证,客观这两个字太重要了,客观就是说你需要理解任何信息的,一个是说信息的层面要很全面。如果稍有不全面或者是漏洞缺很大的话,基本上已经做到不能客观了。

  还有一个一定要站在用户的角度来思考这个问题,因为市场是用户的,不是自己的。不是自己有一个热血的热情,就可以把一个事情做的很好的,你必须要站在客户真实的角度,他到底是怎么样想的?他什么时候会这样,一定要站在客户的角度。

  剩下就是我们怎么做,我们一定要快速的验证,发现有任何问题要持续迭代,这一点其实也蛮难的。因为产品经理做了几年以后发现自己的产品就像儿子,你能真正的客观,站在用户的角度迭代起来,是需要很大的勇气的,所以在你一开始来做产品的时候,如果就有了这样的想法的时候,可能那个时候没有那么痛苦。

  就会发现,我们前面所做的事情是在培养一个产品经理的一个思维方式。我们总结了很多个方法论,这些方法论是在干什么呢?都是让我们尽可能绕过盲区做一些客观的评估做一些低风险的决策,这个时候我们以用户维中心,我们可以达到了L2,就是站在用户角度审视这个市场,而是你自己公司的角度,也不是说你个人的什么角度。

  前面这一系列的东西,让我们有了一个具像的产品,我们这个时候就开始打市场了。这个大Boss是什么样子的?我们前面可能是说这里有一张图,我们装备已经升级很多了,很全了,有一些一手的技能,这时候去吗?不行的。通常情况我们得组队,要需要很多的英雄,所以我们组队之间要做一个布阵,应该怎么组成这个团队才有可能把这个市场很好的拿下。

  首先我们要建立一个目标,根据本身自己的产品策略来制定的,而且需要靠衡量的,存在的意思是说,你做了这件事情以后,它是否达到这个效果?是对还是好,都拿这个东西可以衡量出来,而不是有的人搞一个很空的什么市场领先,你就不懂了。是做到一万用户是市场领先还是10万用户,这个一定要定义一个比较清晰的可衡量的东西。

  我们要根据客户本身在这个产品的一个使用或者是说决策的关键行为里面来抓住他的大的结构,这样设计我们的产品框架,后面我们根据用户的产品需求来设计他的功能或者是服务流程。这里有可能是没有听过的解决服务流程,对一个产品经理,在后阶一点的时候你会发现,产品真的不局限于功能设计,交互设计,而是你再想全局的,用户再参与到从开始知道你到使用你的整个的过程中,他到底经历了哪些环节?

  这个我是怎么来做一个分解,来找到什么样的关键的人来做?我们云信最稳定的IM云服务为目标,年客数XXX,首先他需要市场运营获取一定的流量,后面的话,他需要一个,这个顺序可能邮电部对,后面的话,他是有一个技术支持的这样的对接来转化。当他们试用完了以后,我们靠我们本身自己的产品的稳定性也好,还是什么也好,来保持,让他可以用,产品团队要负责整个所有涉及到的所有的系统的支持,能力的开发以及服务流程的开发,关注他的转化率。后面的话,我们还要维客户提供更好的售后服务,所以我们有一个客户服务,你会发现为了完成这个目标我们的核心团队有这么几块组成,块上面都会对应他的子的目标,这样的话,保证我们核心团队,所做的每一件事情,有据可衡量,并且可以回归到我们一个整体的目标。每个团队可以继续用,我们是用的OKR的分解方式,如果大家有兴趣可以了解。每个团队就他应有的目标,再进行细分的OKR的东西,这个东西层层下去以后就发现整个的团队就变成了一个指哪儿打哪儿的团队了。

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  当你的思想,还有你的团队都可以做到指哪儿打哪儿的时候,我们只要干一个事儿就好了,就是说持续性的去验证这个市场的需求,持续性的迭代,这样才有可能让一个产品走的更远,现在创业风潮很深的时候,现在活下来的两三年的创业公司你会发现他们现在的样子和他们最初的样子已经不一样了。这个应该是经常发生的,这就是说他之所以能活下来,也是因为他们在当时他们找到了那个点,一直在这个市场里面不断的迭代,找到他们真的用户的时候,那才是他们最重要的东西,所以你会发现和前面不一样,这种团队是蛮值得尊重的,他们始终以客观的方式审视市场,跟着市场来走的,而不是你定义一个什么东西让市场反向给我,这是不行的。

  用户为中心,到了L3,找到用户的真正的价值。做一个比喻,我们有了一个成熟的产品思维方式,就好比这棵树的树干,后边我们所做的任何东西,功能需求就好比每一片树叶,当你有一个成熟的比较完善的一个思维方式的时候,运用一些方法论就可以把这棵树设计的很好按照你的样子来设计。如果你要是说你没有这套完善的思维方式的时候,再多的方法论其实也没有意义的,还是一堆树叶。

  我们来总结一下,产品经理整个的发展的过程中的这几个段,第一个,关注到用户,用户体验,可以更好的设计,有一个需求明确,可以更好的把它设计出来,第二个就是说我们要根据市场本身的反馈情况可以对功能有一个持续迭代的东西,到后面我们去了解市场的东西,来做一些产品策略上的东西。

  后面我们有了这些行动能力以后我们要到市场上去抢占市场的份额。

  对话产品经理:如何给自己做职业规划

  一、Input 和Output 带来的变化

  Input更多样化,假设你的产品在PC和移动端上,他的表现形式或者输入的数据是一样的,或者简单来说他的产品形态是一样的,至少证明,有一个是 错的。就不能一样。我举个例子比如说大家用微信的时候,一开始用微信的时候明显感觉一个事情他只要一次登陆,就永远在线,那时候手机QQ是登录,登出,为 什么微信一次登陆永远在线呢?而手机QQ不是呢?手机QQ秉承了用户在PC端的习惯,QQ因为PC而生的,微信是因为手机而生的。

  2008年、2009年的时候跟中国移动合作了很多项目,通过我们的二微码推广我们的网站(智联招聘),那时候一致认为二微码用在PC端上绝对没有 市场,PC上虽然也有摄象头,但是很少有人用这个拍照。但是将二维码应用在移动端上,效果就很好,手机用的很频繁,这是我认为它的特性,包括平衡啊,觉得 他的特性发挥的很好。这是Input的部分。

  Output的部分也是,我以前做过一个能做好PC时代的产品经理,不一定能做好移动的产品经理,因为移动的产品经理比PC精致很多。以前我们看到 如果这个移动应用设计的不好的话,一看就能看出来,因为他里面堆积乐观好多东西,好多文字,好多按纽,恨不得把他一辈子想倾诉的话告诉你。好的产品是这样 的,隐隐约约的能看到他的想法。但是不好的产品是什么呢?产品经理有一肚子的话想跟你说,希望你在这里留下来,事实上用户是相反的。在移动端可以只有一个 按纽,最多两个按纽,一个重一个轻,不能太重,PC上那么大的空间随便你玩,我们秉承了一堆东西往里放,那没问题,但是移动端肯定不行的,所以这 Input和Output带来的变化。

  二、行业正在进入到从技术驱动向产品和运营驱动的阶段

  我不认为技术驱动不存在了,我认为技术驱动在一个维度里面还继续展开,比如说在人工智能,AR,VR或者是AI,这样的深度学习的领域,他还是继续 驱动我们的生活和我们的发展的。但总体来说就是,技术可以解决的时候,大量的这种方法来解决,技术能解决大量问题的时候已经过去了。所以我认为其实,互联 网在前几年做的事情连接了人和信息,人和人,人和商品,人和信息,百度,阿里,腾讯都解决了,三家解决的比较好。但是后面,其实服务这些事情都没有很好的 解决。这就到了产品运营的层面了。

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  产品狗在技术和用户的中间,那边有用户,这边是技术,再加一个圈,我们叫做创造力强的人,国外的概念里面,懂产品,懂运营,懂点技术,懂创意的人们 就是增长的极客。但现在的产品的状况,我觉得是,适合好的产品,好的产品经理,真的做点事情。因为我们原来好像产品经理,左右都是需要,但是左右都不那么 扎实,现在我们把一件事情交给运营,所以我们对用户那一端的事情我们可以隔离出来了。当然延展出一点,我们一般情况说技术是一种资源,你要好利用。

  三、产品经理是保护技术的第一人

  我们不是去消费技术,我们是要保护技术的,我有一个同事,合伙人杜勉老师,他对技术的感觉是溺爱的,产品经理不保护技术的话,你就失去你的价值了, 你是一个盾牌,需求来的时候,运营先过滤一下,但是运营有时候不一定会过滤,他会加上两枪,这时候产品经理不挡一刀的话技术就全部阵亡了。你的价值何在 呢?产品经理做版本定义,做产品规划,做上线的一些功能的审核和发布,最后的一道关,这个版本做什么,版本的定义权应该交给产品经理,版本的定义权是最后 消耗技术资源的一个指标,一定要保护技术,而不是消耗技术。

  四、产品革命的时代已经开启

  经营管理之后,每进来的一个产品和运营的人都还是要求比较高的。所以今年就产品经理比去年难一点了,但是今年做运营很容易,新媒体运营特别容易,因为连一个4S店,都要一个微信的运营者,所以说,你做吧,挺好,工资不是很高,太好了,高一点也没事儿,现在都是这么找我。

  五、关于产品规划

  我先证明一个产品是可以规划的例子,我觉得我们还是偏实际一点。这是微信的一张版本迭代的图,横向的坐标是时间,纵坐标是用户量,虚线是版本,我们 看到一个点是什么呢?在一亿用户,这是一亿用户,左边我们可以看到一亿用户的左边他的版本很高,一亿用户以后很低了。第二版本颜色不一样,有安卓,有赛 班,所以我们解决两个问题,为什么在一亿用户以前的时候,版本特别的密集呢?因为Bug太多了,这也是一个问题,很好,是人都有bug,还有什么?在快速 迭代,在探索用户的需求和产品的定位。因为其实在刚出来的时候,微信,它其实左右徘徊的,他有可能,跟QQ有什么不一样,有可能做成QQ那样的,还有可能 做成陌陌那样的。当年如果我来操盘,80%更多是陌陌。但是他一直在探索,最后探索出来一个产品,这就是陌陌做到了,他做到了,我觉得这个应该承认,他做 的很棒。我们现在发现他很牛,当时做的时候基本上没有犯大错误,这是很不容易的。

  六、产品规划的SOP 存在

  其实我对方法的理解是很弱的,简单举个例子,有四件事情可以做,第一勾勒行业蓝图,比如我们做医疗,我们先把这个行业的蓝图画出来,解决一个问题, 谁是敌人,谁是朋友。规划地产,不知道谁是朋友,做产品最惨做了一段时间发现别人已经做了,而且做的比你好,但是这不是最最惨的,而是做了一段时间发现别 人已经做了,而且快死了,加班加点之后发现,别人已经做了,而且已经快死了,那个就像核打击一样,让你没有解释的机会。这是需要规划的,不要埋着头往里 冲,那一定会掉在坑里的。

  第二个创新化表达,在国外有这个概念,但是我们中国其实,还没有这么很强的在产品圈的引入。如果做技术的同学可能知道,做产品的同学可能少一点,这 是把规划,列成一些可以去用故事化的方法讲出来的功能点,画上颜色,上面的颜色可能是第一版本要做的,绿色是第二版本要做的,蓝色和橙色我们是不做的,但 是我们知道边际在哪里。

  第三个典型竞品的黑箱分析,我把它分成黑箱和白箱,黑箱就是模式和花布的分析,白箱是流程和圆形图和版本的分析,我引用了测试里面的黑盒和白盒的概念,就是两种测试方法。

  黑盒,我不管这个产品是做什么的,我需要解决的三个问题是什么,它的解决方案是什么,他的关键指标是什么,他的卖点,他的渠道,产品市场,成本收 入,这四个圈去概括它。这是黑箱。然后是白箱,路线图,我们提出来,我们觉鸿宇娱乐注册得有五个点要看,就是一个产品的核心业务逻辑,产品结构,增长数据,运营动作和 用户评价。以前的竞品分析,长期以来在国内,被几个层覆盖了,我们业务层,结构层,表现层,交互层这个替代了,我觉得那个是产品制造者关注,但是今天的产 品应该放在用户评价,用户评价,运营动作维度来讲。

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  七、产品规划的核心是消灭对未知的恐惧

  在过程当中一直存在的,我做产品10年,在上线前特别激动,我觉得我们又要做大事情了。这个三节课,每一个版本都让我兴奋,每一个版本都让我激动的 不行不行的,上线之后立刻进入非常空虚,非常恐怖,非常恐惧的状况,当你全情投入这个产品你发现,你其实处于前边非常激动,后边非常恐惧的中间的,恐惧的 就是你对行业的了解,对于规划的清晰程度。产品分析的核心是避免别人的坑,别人已经有坑了,你不要继续往里掉了,探索这件事情是有方法,有技巧的,而不是 我闭着眼睛往上走,那个不是探索,那是自杀式袭击。

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